为政|我的10大管理心得
△ 史玉柱
一、一把手抓细节
战略上藐视敌人，战术上重视敌人。战术其实说的就是细节。
为什么一把手要抓细节呢？
第一，细节太重要了，尤其是关键环节的细节。一把手抓细节，可以有效地减少项目所承担的风险。第二，模范带头作用。如果一把手马大哈，下面的人也会和你一样，那这个项目就完了。一把手抓细节，能让细节为王落实到行动中来。
回顾我20年的下海生涯，有上坡也有下坡。这20年里有3个时期我是抓细节，自己亲自干的。
第一次是1989年，当时没钱没人，公司产品百分之百的代码都是我自己写的，所有的广告也都是我自己写的，每个标点、每个字、每个设计都是我干的。到了1992年，公司已经有十几个研发人员，公司产品六成的代码还是我自己写的。为了提高效率，凡是使用效率高的、重要的都加入统计，全部使用汇编来写。这个阶段，我们公司从零到了几百人的规模。
1997年，我们公司失败了，我又放下了架子，每个广告文案都是我自己写，管理手册也全是我自己写。所有分公司直接向我汇报工作，全体员工没有经过我的脑白金产品测试不能上岗。包括跑市场，70多个城市，跑终端，没有上万个，但绝对不低于5000个。那时至少3年的时间我就是在抓细节。
第三次就是我接手巨人网络的时期。正因为我不懂网游，所以我才抓细节。我每天待在游戏里的十几个小时，就是在观察细节。虽然我不能解决问题，但是我可以观察。
回顾这20多年的历史，也只有这3个时期公司是上升的，其他时期要么是平稳，要么是小进步。
二、责、权、利要配套
我认为干部的责任、权力、利益这三者必须配套，少一个都不行。
我们过去有这种情况，有权力的没有责任，有责任的没有权力，利益分配也没有到位。我们分公司的经理开始时权力很大，后来公司觉得有问题，又把他们的权力限制得很小。比如说今天晚上他要请人家吃饭，得发个传真到总部求得批准。在某种程度上，他们和公司的关系不是很顺，管理上仍有问题。
管理在有些地方要粗犷一些，主要是责权利的配套，有些细的地方不应该去管理。过去我们在管理上面面俱到，没有重点。如果你看我们的管理制度，感觉还好。有一尺厚，每个方面都有，财务管理、营销管理、质量管理等，十几大册。每册里面又有分册，包括统计报表怎么做都有，很细。但是当管理出现问题的时候，你要抓矛盾的主要方面，不要眉毛胡子一把抓。
三、现款现货，防止烂账
巨人在高峰的时候有3亿元的烂账，其中有2亿元是因为管理不善而烂的，有1亿元是因为意外。
为什么会烂？因为我们的货物是赊销的。所以在低谷的时候我们就规定，哪怕我们做得再小，我们所有的产品也都得现款现结，你不做就不做，我们就是要现款现结。开始很难，大家都说做不到，但是咬咬牙也撑过来了，最后就做到了。所以现在和我们做生意的公司全部都是现款现结。
当然我们也不欠别人的钱。所有供应商的款、广告费，我们也都是现款现结。我们不欠别人的，别人也别欠我们的。
实际上这样一旦进入良性循环，大家知道你这个企业就是这样的做法，就会想和我们做生意。就是这样的，慢慢被认可了，也就做到了。所以脑白金累计几十亿元的销售额，没有一分钱烂账。
四、赏罚分明，评“十佳”也评“十差”
我觉得我的公司有一个好处：什么东西都放在桌面上。比如我们公司每年都评先进，只要是评先进，就一定也评落后。
我们每年都评“十佳”分公司。只要有“十佳”，就一定有“十差”。“十佳”上去领红旗、发表演讲，很得意，还领奖金。那些“十差”，他们也得上去，领个黄旗，也要发表感言，然后现场交一点罚款，10块钱。这种文化，大家也都习惯了。
比如我们搞销售的还有一个问题，叫“冲货”。他把货卖到其他地方去了，冲货太多了，他是冲货“能手”，这个“能手”是打引号的，我就在经济上处罚他。
你冲了100万元的货到隔壁城市，我就把相应的销量划过去，总部再罚你100万元。就是这样处罚完了之后还会有人冒出来。后来我就用这种方式——每年评“十佳”冲货“能手”，然后搞一个黄旗，而且规定，黄旗子必须挂在经理办公桌背后的墙上。我们还要定期查，看有没有摘下来。如果摘下来了，就罚他的款。这样，好的和坏的搞对称，其实挺好的。
五、量化干部激励
对于企业的各级领导要有要求，比如企业文化的要求要高一些。越往下面，利益机制越重要。
像我们公司，在销售旺季，全国各地有1万多人在商场促销终端。对于这些人，你的要求就不能过高，他们每卖一盒，提成一两块钱。但是对于他们的领导，以及领导的领导，在企业文化方面就要有要求。不管是多高的领导，都要把个人贡献与利益机制挂钩。
我们现在实行的固定工资很低，也就是同行业的平均水平或者还要偏少一些，但是浮动得高。
我每多给你一点钱，从我总部的角度、从公司的角度来讲，我开心。为什么我愿意多给你钱呢？因为你作贡献了。实际上，我都是量化的。
六、充分授权
要充分授权，这样呢，这个干部、这个员工在你的公司做，他觉得还有舞台，不是事事都要向上面汇报，有权可以在自己的范围内作出一些决策。如果成功了，他就会有成就感；如果失败了，他会吸取教训。这对锻炼他是有帮助的。
我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的，如果我又不是百分之百有把握，一般我就不会否决他。我只是觉得，我没有把握百分之百会成功，最后他也不一定会完全失败，我自己花那么多精力不太合算。
我还是觉得，选中了人，然后对其授权，并给予一些科学的监督，就行了。
七、艰苦奋斗
我们不排除会让我们的员工去发财，有钱是你家里的事，你家里买什么我们不管，但是一旦进入到公司里，就一定要艰苦，一定要奋斗。如果把富裕的生活那套东西带到公司里来，公司就会被影响到。
人一旦大手大脚，心就浮了。人不艰苦的话，他的战斗力就不够。一个企业即使效益再好，艰苦奋斗还是要强调的。如果不强调这一条，企业的战斗力就会削弱。
八、严于律己，宽以待人
中国人有这样的现象，往往自己作出的贡献都看得一清二楚，而别人做的事，他会认为很简单。普遍存在这样的现象。对别人的功劳不屑一顾，对别人的失误看得很严重，对自己的失误则可以原谅——这样的话，怎么搞企业文化？只有每个人对自己严一点，对别人宽一点，严于律己，宽以待人，这样才有利于公司的发展。
九、敢担责任
一到承担责任的时候就你推我，我推你。只要有一件事情没做好，就要花很长时间来找由谁来承担这个责任，结果是找不到人，一个比一个会说。犯了错误，不承担责任，下次再失误就会无所谓。所以，在公司里必须树立敢担责任的风气。
十、说到做到，只认功劳
做不到不要说，说了一定要做到。一个公司下对上、上对下，一旦这种氛围建立好之后，是很健康的。
苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润，所以企业应该只认功劳，要重在结果。
（摘自《领导文萃》2014年1月下）
稿件来源：《中国企业家》
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